Cómo crear una organización orientada a procesos

A veces podemos tener la sensación de que tiene que existir “EL” modelo de referencia de buenas prácticas que todas las organizaciones puedan utilizar. Es usual ver como algunos departamentos cambian la estructura organizativa para intentar solucionar un problema que están viviendo: usuarios con niveles de satisfacción del servicio de TI muy bajos, tiempos largos para terminar proyectos porque los recursos se dedican demasiado a mantenimiento, incapacidad de priorizar el trabajo de manera acertada, sensación de que el departamento de desarrollo es el freno constante para negocio etc...

Lo sorprendente es llegar a la conclusión de que la existencia de estos problemas no depende en gran medida de la estructura organizativa.

El problema radica en las medidas aplicadas para ejecutar un buen gobierno y gestión de las actividades de desarrollo, pero no de la colocación de las cajitas en una estructura organizativa.

Evidentemente, algunas estrategias de procesos pueden tener impactos organizativos. Pero es mejor no cambiar la organización hasta entender qué se quiere lograr y qué impacto va a tener en la mejora del servicio. El enfoque tiene que ser de mejora de la productividad, y es importante entender que el objetivo es ser más efectivos y eficientes cambiando la organización de cómo se hace el trabajo de desarrollo, pero esto no implica cambiar la estructura organizativa. Ahora bien, los procesos no están en el centro del “juego”, el centro lo ocupa el negocio, por tanto lo procesos son un medio para establecer un modelo de funciones repetible que dé soporte a negocio de manera efectiva.

Quisiera señalar algunos aspectos que considero importantes a la hora de fijar una estrategia de procesos:

· Modelos de gestión de la relación con negocio, Gobierno y gestión. Esto implicará tener mecanismos definidos de gestión de la demanda y con activadores claros de priorización, además de establecer un modelo de gestión de la relación con negocio con un propietario explícito de tal relación. Establecer las reglas de gobierno de todos los elementos que componen un departamento de desarrollo, incluyendo la visión económica de lo que cuestan las cosas.  

Todavía en muchas organizaciones no existe visibilidad hacia negocio de lo que cuesta mantener las aplicaciones. Fijar modelos de gestión y seguimiento de todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo.

· Definición de las tipologías de actividades de desarrollo de software consistentes. Este es el primer paso para convertir en repetible las funciones que se llevan a cabo. Esta definición es fundamental para establecer una estrategia de procesos, de ingeniería, de seguimiento, de gestión y documentación necesarias y suficientes para el tamaño de cada actividad. Estas tipologías de actividad permitirán la definición del modelo de métricas para poder empezar a medir.

· Orientación a entregables. Con la definición de las actividades, se tendrá que definir los ciclos de vida de cada una de ellas, y es importante enfocar los ciclos hacia el modelo de entregables. Los entregables que se definan a nivel de organización conformaran el catálogo de productos, lo que permitirá determinar en mejor medida el perfil de los recursos para acometer los ciclos definidos.

· Recursos con los conocimientos adecuados para dar soporte al modelo de procesos. Es muy natural que en los departamentos de desarrollo se dé mayor importancia a los conocimientos técnicos en detrimento de los de gestión y seguimiento. La definición de un mapa de procesos y de un modelo de entregables conllevará a la reflexión sobre el rol que tienen que desempeñar los perfiles de la organización y si realmente tienen los skills suficientes para su desempeño.